スポルス コンフォートシューズ 軽量 外反母趾 SP0232 レディース ワインC 22.5 cm 3E

新事業創造カンファレンス
第一部レポート

贈り物 イブ cm 22 ブラック レディース 4E ウォーキングシューズ スリッポン ローファー ローファー
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5,805円 8,930円
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【商品名】
 イブ ローファー スリッポン ウォーキングシューズ 4E レディース ブラック 22 cm

【商品説明】
 ·ソール素材または裏地: 合成底
·ヒールのタイプ: ウェッジ
·靴幅: 4E
·ヒールの高さ: 2.5 cm
·プラットフォームの高さ:1.5cm
·メイン素材: ファー
·留め具の種類: 面ファスナー
·ストラップの種類: 甲ストラップ

【サイズ】
 高さ : 11.80 cm
 横幅 : 18.20 cm
 奥行 : 29.00 cm
 重量 : 800.0 g
 ※梱包時のサイズとなります。商品自体のサイズではございませんのでご注意ください。

サイズ
高さ : 11.80 cm
横幅 : 18.20 cm
奥行 : 29.00 cm
重量 : 800.0 g※梱包時のサイズとなります。商品自体のサイズではございませんのでご注意ください。
  • ソール素材または裏地: 合成底
  • ヒールのタイプ: ウェッジ
  • 靴幅: 4E
  • ヒールの高さ: 2.5 cm
  • プラットフォームの高さ:1.5cm
  • メイン素材: ファー
  • 留め具の種類: 面ファスナー
  • ストラップの種類: 甲ストラップ
商品紹介 アクティブなミセスの足元をサポートする「ムーンスター イブ」のコンフォートシューズです。お仕事や冠婚葬祭にもぴったりなワンベルトタイプです。【やわらか設計】足になじみやすい柔らかな合成皮革素材を使用しています。【4E】ゆったりとした幅広設計を採用しています。【ふわピタ中敷】低反発ウレタン素材のインソールを搭載し、足に優しくフィットし柔らかく快適な履き心地を実現しました。【Ag+抗菌防臭加工】靴内は銀の抗菌作用によって、臭いの原因となる菌をカットして防臭効果を発揮します。【非対称カウンター】踵部分には、内側が大きくなった左右非対称のカウンターを採用しています。着地時の足ブレを予防し、踵が内側へ倒れ込むのを防ぎます。【つまずき防止】つま先部分がやや高めに設計された、つまずきにくいアウトソール設計を採用しています。【ざらピタソール】ソールには、ガラス繊維を配合した素材を使用し、濡れた路面でも滑りにくく快適に歩けます。【軽量設計】重量は、23.0cmで片足約185グラムの軽量設計です。 ブランド紹介 1873年、足袋づくりからスタートしたムーンスター。私たちは靴を通してお客さまの快適な人生をサポートする事をめざしています。私たちの会社は、創業期より精品主義を企業運営の基本においています。この精品主義の本質とは、お客さまの喜ぶ靴、満足する靴を創ることです。私たちは、お客さまにとって真に快適で高品質な靴を提供するために、常にお客さまの声を聞いて、新技術や新素材の研究開発に挑戦しています。私たちは、これからもお客さまに快適な靴を提供していくために挑戦していきます。

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【概要】
総理プロジェクトとして「シリコンバレーとの架け橋プロジェクト」が動き出して3年が経過し、現在、起業家、大企業、ベンチャーキャピタルなど様々な企業・人材の交流が進んでいる。その中で、本当に成果を上げることが出来ているのか。今、再度、問われる時期になっている。シリコンバレーと繋がることで、日本のイノベーションをどのように変えることができるのか。現地と日本を繋ぐ先端プレーヤーとともに、真の成果を実現する方法論を探った。

基調講演
「シリコンバレーの最新事情~イノベーションの動向と連携の留意点」

【スピーカー】
スクラムベンチャーズ ジェネラルパートナー 宮田 拓弥氏 

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スクラムベンチャーズ 宮田氏(以下、宮田氏):起業家であったが5年前にVCをはじめた。Mobility、Fintech、IoT、コマース、ヘルスケアなど幅広いカテゴリーに投資を実行している。今日はシリコンバレーの最新トレンドとシリコンバレー進出の要諦、の2つのテーマで話をさせていただく。

シリコンバレー最新トレンド
~ポストスマホ、AIファースト、既存産業の破壊~

シリコンバレーの最新トレンドとして、「ポストスマホ」「AIファースト」「既存産業の破壊」の3つの軸からご説明したい。
1つ目の「ポストスマホ」について。スクラムベンチャーでは、図のようにスマートフォンを中心として、これからは我々を取り巻く環境すべてが、スマート社会化していくことを想定している。スマホの次にそのスマート社会化の中心を担うのは、自動車、家、店舗の3つである。それらを取り巻くテクノロジーとしてAI、ロボティクス、ブロックチェーンなどがある。

米国では、この自動車、家、店舗において続々と新たな展開がはじまっている。
例えば、自動車の領域ではFordがアマゾンアレクサを搭載し、コネクテッドカーを開発している。自動運転も、Uberの子会社のOTTOが自動運転トラックによる高速道路の長時間走行、そして荷物の配送に成功した。Audiは2017年中に世界初の自動運転レベル3の車を発売する予定だ。スクラムベンチャーズでも自動運転用マップのスタートアップに投資をしている。

家ではAIスピーカーが急速に普及しており、いつ、どの部屋で何をしているかを把握しはじめている。AmazonはLGと共にネットにつながる冷蔵庫をつくり、Walmartは冷蔵庫まで配送するサービスを始めている。
店舗のイノベーションという点ではAmazonが、AmazonGoという無人コンビニをシアトルでテストしている。無人店舗の実現には数年はかかるだろうが、長期的にこの領域は大きく変化する。Adidasは3Dプリンティングでパーソナライズされたスニーカーの販売を始めており、WalmartやEC受取専用店舗などがある。
スマートフォン、そして自動車、家、店舗を中心としたスマート社会化は急激に進んでいる。

2つ目の「AIファースト」。これからはAIがプラットホームとなる時代。今後、ヘルスケア、リテール、モビリティなど幅広い領域に影響を与える。身近な例では、グーグルが40の言語を翻訳、発話できるヘッドホンや、AIが撮影をするカメラなどを発表している。

3つ目は、「既存産業の破壊」。現在起こっている変化は全く新しいものではなく、既存産業をディスラプトする形で生まれている。例えば自動車産業は、UBERなどの登場により製造業からサービス業に変化している。Eコマースの盛り上がりにより、リアル店舗が大量に閉鎖に追い込まれている。米国では既存産業の破壊が目に見えておこっている。

シリコンバレー進出の要諦
~過去最多の日本企業が米国に進出するなかで成功のポイント~

過去最多の770社の日本企業がカルフォルニアに進出した。日本企業がシリコンバレー進出をするための要諦5つをお話ししたい。

まずは、「1.社長直轄」。新規事業部門ではなく、社長直轄組織として取り組むことが大切。例えば、GMは社長直轄組織の活用によって、この業界をリードするようになっている。
次に、「2.独自仮説の検証」。トレンド情報収集ではなく、独自仮説の検証を行う、ということ。現在、ソフトバンクはライドシェアビジネスへの投資など、モビリティの分野で存在感を持っているが、これは独自の仮説をもって、資金を使っているから。
3つ目は「3. 1stカスタマー」。無料トライアルではなく1stカスタマーとして採用することが重要。数千万の小さなお金で良いので、イノベーションのタダ乗りではなく、実際に買うことが大切。
4つ目は、「4.大企業<ベンチャー」。大企業よりベンチャーのほうが優れている、というマインドに切り替えること。ディズニーのような大企業でもスタートアップとの協業を積極的にすすめている。スターウォーズの新キャラクターはスタートアップの技術を中心に作成された。ディズニーのような大企業のコアプロダクトをスタートアップが担う状況が米国では起こっている。
最後は「5.デジタル企業化」。ITの活用に関して、ITベンダー任せではなく、自社がデジタル企業化する必要がある。CitiのCEOは「自らがテクノロジー企業となる」と宣言している。

1〜5いずれもシリコンバレー進出には欠かせないポイントだが、まずは取り組みやすい項目からでも検討してみていただきたい。

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スピーカー*写真左から
【モデレーター】
HEART CATCH 代表取締役、プロデューサー 西村 真里子 氏 

【パネリスト】

自己紹介と各社取り組み

西村氏

HEART CATCH 西村 真里子 氏(以下、西村氏):
どのような活動をしていくとイノベーティブになれるのか、を掘り下げていきたいと思います。まず自己紹介をお願いします。

フィリップ氏

(以下、フィリップ氏):
Center(以下、PnP)でIoT、モビリティを担当していた。またPnPで唯一日本語が喋れるので日本企業も担当し、PnPジャパンの代表でもあります。PnPはアクセラレータ、インキュベータ、投資家のハイブリッドなモデルで1000万円くらいを投資しています。SVでもっとも投資している件数が多いと思いますが、同時に平均投資額は最も少ないと思います。グローバルにソーシング、大企業を巻き込んでいる、というのが特徴で世界には25の拠点があります。東京は23拠点目です。グローバルという観点では、例えばメルセデスと連携してモビリティスタートアップをシュツットガルトで行ったりしています。

西村氏

大企業との連携はPnP側から提案をして進めているのでしょうか。それとも大企業から手を上げていただき進めているのでしょうか。

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メルセデスのケースは先方からやりたい、ということで始まった。メルセデスの経営陣がSVのPnPに来て、2時間で投資意思決定を行うプログラムに参加した。その内容が好評で、これをシュツットガルトでもやりたい、ということで始まった。

澤山氏

 澤山 陽平氏(以下、澤山氏):
500 Startupsはグローバルなシード投資を行っている。2010年からの累計で1,900社以上投資している世界で最もアクティブなシード投資家だ。500〜1,500万円くらいの小さな投資をたくさん行っている。社名の由来も、もともと500社に投資をしようということで500 Startupsである。我々の取り組みで特徴的なのはエコシステムを構築するという点。起業家育成だけでなく、大企業や投資家のための教育プログラムも提供している。日本でも起業家育成、企業向け教育プログラムを行っている。

西村氏

神戸でアクセラレータをやっているが、神戸はもともと機運があったのか。それとも機運、エコシステムを作りに行ったのか?

澤山氏

神戸市長が500のサンフランシスコオフィスに来て、なにかやれないか、ということで議論を進めた。自治体と連携したプログラムは500としては初である。

松本氏

 松本 真尚 氏(以下、松本氏):
1999年に会社をつくり、Yahooとの合弁をCEOとして指揮した。その後、孫さんとずっと仕事をしており、ヤフーの最後の役職はChief Incubation Officer。ソフトバンクグループでの最後の仕事はインドの財閥と合弁企業を作ることで、Chief India Officerと社内では言われていた。その後、2013年にWilを設立した。大企業のオープンイノベーションを促進するということをミッションとしており、日本には日本の良いところがあると考え、シリコンバレーのマネではなく、シリコンバレーのいいところは取り入れながら日本にマッチした新しいカタチがあるのではないか、という思いでやっている。
大企業にはWilを出島として使ってもらい、ビジネスクリエーション、投資、イノベータ育成という切り口でやっている。失敗をするならWilを使ってもらう、という考え方である。投資の規模はかなり大きい。アメリカへの投資は少額にはなる。LP向けには研修プログラムを提供したり、経産省とは始動プログラムでご一緒させて頂いている。

西村氏

大企業が嫌がる失敗とは?

松本氏

大企業は下からあがっていくのでリスクテイクをしないカルチャーになっており、チャレンジできない。与えられたことをやると偉くなるという構造になっている。それではイノベーティブな活動ができないので、何かあったらWilのせいで失敗したよ、というように説明してよいことにしている。

西村氏

私自身はIBM、アドビ、グルーポンをへて現在の会社を創業した。アドビにいたときFlashを担当していたが、スティーブ・ジョブズがiPhoneにはFlashを採用しない、と表明したことで、これから本格的にスマホファーストの時代に変わることを強く感じた。自分も変わっていかなければならないと感じた。

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パネリストの皆さんにお聞きしたいのは、自社のやっていることで他社には負けない、という強みがあれば教えて頂きたい。

澤山氏

0から1ではなく1から10にフォーカスしているところが強みになっている。ある程度プロダクトができていて、チームもある。場合によっては月に少し売上がある、というところにフォーカスしている。01は短期ではどうしようもない部分がある。

フィリップ氏

皆さんの話を聞いていて、同じところに関心があると思った。その中でPnPとしては場作りを行っている点が強みだと思う。ピッチやパネルディスカッションをやりながら新しいことができる場所をつくっている。SVには年間5万人がくるが、PnPにくれば新しいこと、面白い人に会える、という場所にしたい。

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プログラムとしてはWilが一番歴史が浅いが、特に気にしているのはマインドセットのチェンジである。スキルではなくマインドを変えていくということが大事だと考えている。日本の場合は、×がつくことを怖がる。それをまずチャレンジしよう、ということに変えていかないといけない。当たらないかも知れないがバッターボックスに立つこと恐れてはならいない。

フィリップ氏

SVでは×は勲章として扱われる。失敗しても良い場所だ。

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西村氏

日本企業の存在感はどうでしょうか。

フィリップ氏

存在はしているがインパクトは残していない。PnPは2,000社ほどベンチャーを見ているが、そのなかで日本企業は1,2社程度だ。

澤山氏

わたしも同感である。大企業もスタートアップもである。500のアクセラレータからはこれまでに600社ほど輩出しているが、日本からの参加は5,6社程度ではないか。大企業も例えばデモデイには参加するが、その後に繋がった例は少ないかもしれない。

松本氏

メルカリの米国CEOはFacebookの戦略担当VPだった。これは存在感を示している例だと思う。また、ソフトバンクは存在感をもっている。過去にわたしは孫さんと仕事をしていた経緯があるが、現在、世界中からの問い合わせのほとんどは、孫さんを紹介して、ということが多い。

西村氏

存在感を高めるために、どういうことをすればよいか?

フィリップ氏

情報収集として一人だけ置く、というのはスキップしたほうがよい。チームがいて、ディシジョンメーカーがいるという状況にする必要がある。

澤山氏

バジェットをもち、意思決定できること、長期間いることが重要である。3年位だと厳しい。人間関係で案件がはいってくる。今は良い案件には資金があっても投資ができない状況である。

松本氏

Wil代表の伊佐山は17年アメリカにいてスタンフォードも卒業しているが、それでも入り込むことが難しい。やはり企業としては人事異動もあるが、コーポレートで引き継げる体制が必要になる。また、シリコンバレーの駐在はピッチャーに当たる。日本のキャッチャーのフォローをしていくことが重要で、担当者レベルでなく、コーポレートとして来てもらうことが重要だと考えている。

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~大きく改善されているが、米国との差はある~

西村氏

日本のエコシステムをどう見ているか?

フィリップ氏

変わってきているがまだまだ、という印象。大きな資金調達はできないし、大企業と連携も難しい。海外からみると、残念ながらまだまだといったところだろう。

澤山氏

かなり変わってきている。実際にベンチャー投資額の統計をみるとアメリカとは大きな差があるが、拡大している。ただ、日本は2000年頃のトラウマがある。現在の流れを潰さないようにして、失敗することを許容して継続していかないといけない。

松本氏

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情報収集は、英語が読めれば日本でもできるので、リサーチではなくてチャレンジが増えていかないといけない。日本には大企業に資金と人材がある。ただ、やることはベンチャーと同じでやはり失敗する。日本の大企業がやるような事業計画書を書いて、その進捗を見る、というのではなくスプリットランをしていくことが大切。100のパターンを書いて、そこから20を選び500万円でいいから張っていく、というやり方で進める必要がある。

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オーディエンス

スタートアップのグロースに必要なことは?

澤山氏

まずチームが大事。コアチームでどこを目指すのか、をはっきりしておく。コアチームの修正は難しい。

 
フィリップ氏

同意見だ。どのマーケットでどの位を目指すのか。

 
松本氏

日本は非常に良い場所で、チャンスがある。世界の課題は高齢化。日本でペインポイントを捕まえると世界に通じるかもしれない。

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